Oft verbringen Vorstände und Führungskräfte unzählige Wochen damit, eine detaillierte Strategie für die kommenden Jahre auszuarbeiten. Die Vision steht auf dem Papier, die Präsentationen im Konferenzraum glänzen. Geht man jedoch wenige Monate später durch die Abteilungen und befragt die Angestellten nach den obersten Prioritäten der Firma, erntet man oft ratlose Blicke. Das dringliche operative Geschäft verschluckt die langfristigen Pläne im Handumdrehen. Genau an diesem Punkt setzen moderne Ansätze der Betriebsführung an. Ein sehr populäres Rahmenwerk der Gegenwart konzentriert sich auf die direkte Verknüpfung von großer Vision und greifbaren, messbaren Meilensteinen im Arbeitsalltag. Es geht um das Prinzip „Objectives and Key Results“.
Sonst verschluckt das dringliche operative Geschäft die langfristigen Pläne im Handumdrehen / (c) unsplash.com
Ursprung und Funktionsweise des Konzepts
Ursprünglich in den Produktionshallen des Technologiekonzerns Intel erdacht und später durch den massiven Erfolg amerikanischer Suchmaschinen-Giganten weltweit etabliert, basiert das Konzept auf einer recht simplen Grundannahme. Ein Vorhaben ist nur dann greifbar, wenn gut überprüfbare Ergebnisse den Weg dorthin pflastern. Das System teilt sich grundlegend in zwei Hauptkomponenten auf. Auf der einen Seite stehen die Objectives. Dabei handelt es sich um qualitative, ambitionierte Beschreibungen eines Zustands, den das Team in naher Zukunft erreichen möchte.
Ein Objective formuliert das „Was“. Auf der anderen Seite stehen die Key Results. Diese Kennzahlen sind streng quantitativ und beschreiben das „Wie“. Sie messen den Fortschritt in Richtung des formulierten Objectives. Wer sich detailliert in die Thematik einlesen möchte, findet in diesem Guide zur OKR-Methode umfassende Erklärungen für den praktischen Einstieg. Ein Fallbeispiel aus der Wirtschaft verdeutlicht die Mechanik. Das Objective lautet: Wir heben die Zufriedenheit unserer Kundschaft auf ein völlig neues Level. Ein dazugehöriges Key Result liefert den klaren Messwert: Die Antwortzeit im Kundenservice sinkt auf unter zwei Stunden. Man koppelt also einen motivierenden, fast visionären Satz an harte Zahlen.
Abkehr von starren Plänen für das gesamte Jahr
Ein auffälliger Unterschied zu traditionellen Instrumenten der Unternehmensführung liegt in der zeitlichen Taktung. In sehr vielen Betrieben ist es üblich, am Anfang des Kalenderjahres feste Vorgaben für die kommenden zwölf Monate zu definieren. Die Überprüfung dieser Vorgaben findet oft erst am Jahresende im Gespräch zwischen Vorgesetzten und Angestellten statt. Dieses Vorgehen birgt heutzutage ein immenses Risiko.
Wenn sich die wirtschaftliche Lage im Frühjahr massiv ändert, arbeitet die Belegschaft bis zum Winter an völlig veralteten Kennzahlen. Das vorgestellte Modell arbeitet stattdessen in sehr kurzen, agilen Zyklen. Meistens wählt man einen Zeitraum von drei Monaten. Am Ende dieses Quartals setzt sich das Team zusammen, bewertet die vergangenen Wochen und plant direkt das nächste Quartal. Dieser Rhythmus erlaubt es den Beteiligten, sehr schnell auf Veränderungen am Markt zu reagieren. Man passt den Kurs regelmäßig an, anstatt stur einem veralteten Plan aus dem Januar zu folgen.
Transparenz auf allen Ebenen der Organisation
Ein weiteres Merkmal betrifft die Sichtbarkeit der gesammelten Daten im Unternehmen. Traditionelle Zielvorgaben, an die oft auch Bonuszahlungen geknüpft sind, unterliegen meist der strengen Geheimhaltung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter. Bei Objectives and Key Results wählt man bewusst den entgegengesetzten Weg. Alle Vorhaben, vom Vorstand bis zur Praktikantin, sind für die gesamte Belegschaft offen einsehbar.
Diese radikale Offenheit soll aktiv verhindern, dass Abteilungen isoliert aneinander vorbeiarbeiten. Wenn das Marketingteam genau sieht, woran die Softwareentwicklung gerade tüftelt, lassen sich Werbekampagnen viel präziser abstimmen. Man schafft ein gemeinsames Verständnis für die echten Prioritäten der Firma. Jeder Einzelne kann nachvollziehen, wie die eigene tägliche Arbeit auf das große Ganze einzahlt. Das stiftet Sinn und sorgt für hohe Motivation, weil der persönliche Beitrag zum Firmenerfolg offen dokumentiert ist.
Der Rhythmus der Umsetzung im Alltag
Ein Rahmenwerk entfaltet seine Wirkung nur dann, wenn man es tief im Arbeitsalltag verankert. Es reicht bei Weitem nicht aus, ambitionierte Vorgaben an den Beginn eines Quartals zu stellen und diese dann bis zum Ende der Periode unangetastet zu lassen. Die Methodik verlangt nach regelmäßigen Abstimmungen. In der Praxis etablieren Teams sogenannte „Check-ins“. Das sind kurze, wöchentliche Besprechungen, in denen man den aktuellen Stand der Key Results offen diskutiert.
Man bespricht, welche Aufgaben in der kommenden Woche anstehen und wo es eventuell Blockaden gibt. Bei diesen Treffen bewertet das Team auch die Zuversicht, den jeweiligen Wert bis zum Ende des Quartals noch zu erreichen. Sinkt die Zuversicht bei einem Parameter drastisch ab, kann das Management sofort gegensteuern, Ressourcen umverteilen oder Hilfe aus anderen Abteilungen anfordern. Diese kurzen Feedbackschleifen verhindern böse Überraschungen am Tag der Quartalsabrechnung.
Ehrgeiz ohne die Angst vor dem Scheitern
Die Verknüpfung von Zielerreichung und finanzieller Vergütung ist bei diesem Modell unüblich. Dahinter verbirgt sich eine klare psychologische Beobachtung. Wenn der persönliche Gehaltsbonus direkt an das Erreichen einer bestimmten Zahl gekoppelt ist, neigt der Mensch ganz natürlich dazu, sich selbst sehr niedrige und absolut sichere Hürden zu setzen. Man möchte das Geld am Ende des Jahres schließlich auf dem Konto haben. Das führt auf Unternehmensebene jedoch unweigerlich zum Stillstand.
Das beschriebene Framework verlangt stattdessen nach ambitionierten Vorgaben, die auf den ersten Blick fast unerreichbar wirken. Wenn ein Team am Ende des Quartals etwa siebzig Prozent der Vorgaben erfüllt hat, wertet die Geschäftsführung dies als großen Erfolg. Eine hundertprozentige Erfüllung aller Parameter deutet eher darauf hin, dass die Messlatte im Vorfeld viel zu niedrig lag. Diese Denkweise erfordert ein massives Umdenken in den Chefetagen. Es verlangt eine Fehlerkultur, in der das Verfehlen einer Vorgabe nicht bestraft, sondern als wertvoller Erkenntnisgewinn betrachtet wird.
Stolpersteine bei der Verankerung in der Belegschaft
Die Einführung eines solch transparenten Systems passiert in der Praxis nicht über Nacht. Oft unterschätzen Firmen den tiefgreifenden kulturellen Wandel, der mit dieser Umstellung einhergeht. Das Top-Management muss den Prozess aktiv vorleben und darf die Methodik auf keinen Fall als reines Instrument zur Überwachung missbrauchen. Ein sehr häufiger Fehler bei Neueinsteigern ist die Definition von zu vielen Prioritäten gleichzeitig. Wenn alles im Betrieb als dringend und wichtig deklariert ist, verliert die Belegschaft den Fokus.
Fachleute raten dazu, sich pro Team auf maximal drei bis vier Objectives mit jeweils einer Handvoll Key Results zu beschränken. Ein weiterer kritischer Punkt ist die Verwechslung von Key Results mit einfachen Listen für Aufgaben. Ein Key Result beschreibt immer einen messbaren Wert oder ein klares Ergebnis, niemals nur die bloße Erledigung einer Tätigkeit. Der Druck einer neuen Broschüre ist eine Aufgabe. Die Steigerung der direkten Kundenanfragen um zwanzig Prozent ist ein Key Result.
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Quelle / Foto: Redaktion, unsplash.com – Vitaly Gariev
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