Sören Friemel über Nachwuchsförderung: Vom Ballkind zum Gold Badge im Tennis-Schiedsrichterwesen

Timo Janzen gehört heute zu einer exklusiven Gruppe von weltweit nur 32 Gold-Badge-SchiedsrichterInnen im Tennis – der höchsten Zertifizierung, die internationale Offizielle erreichen können. Sein erstes Tennisturnier erlebte er jedoch in einer völlig anderen Rolle: als Ballkind bei den Halle Open. Der Weg von dort zur internationalen Spitze des Schiedsrichterwesens wirft eine grundlegende Frage auf: Wie wird aus einem begeisterten Jugendlichen eine internationale Spitzenkraft im Officiating?

Die Antwort liegt nicht allein in individuellem Talent. Sie findet sich in systematischen Entwicklungswegen, strukturiertem Mentoring und geduldiger Langzeitförderung. Sören Friemel, der während seiner achtjährigen Amtszeit als ITF Head of Officiating diese Systeme mitgestaltete, verkörpert selbst diese Entwicklung – vom ehrenamtlichen Linienrichter in Münster zur höchsten Ebene internationaler Tennis-Governance.

In Zeiten, in denen Sportarten weltweit unter SchiedsrichterInnenmangel leiden und Spiele abgesagt werden müssen, bieten die im Tennis entwickelten Nachwuchsförderungssysteme wertvolle Orientierung. Die Frage ist nicht mehr, ob systematische Talententwicklung notwendig ist, sondern wie sie konkret funktioniert.

Vom Ballkind zum Linienrichter: Die ersten Schritte

Wimbledon betreibt eines der strukturiertesten Nachwuchsprogramme im internationalen Tennis. Das Junior Players Programme, gemeinsam organisiert von der Lawn Tennis Association und der Association of British Tennis Officials, richtet sich gezielt an junge Menschen zwischen 16 und 21 Jahren. Jährlich werden etwa 70 Offizielle ausgewählt, die ein beschleunigtes Training durchlaufen, das sie innerhalb weniger Monate für Wimbledon-Einsätze qualifiziert.

Der Entwicklungspfad ermöglicht raschen Aufstieg von Linienrichter-Funktionen auf Show Courts zu Stuhlschiedsrichter-Positionen. Victor Prelici debütierte mit 19 Jahren bei Wimbledon durch dieses Programm. „Es ist wirklich surreal, wie schnell alles ging,“ reflektierte Prelici später. „Ich erinnere mich, wie ich in meiner Küche stand und die E-Mail bekam, dass ich den Kurs bestanden hatte, nur um dann zu sehen, dass ich in sechs Wochen zu Wimbledon eingeladen wurde.“

Diese Erfolgsgeschichten sind kein Zufall. Sie resultieren aus bewusster Talentförderung, die frühe Berührungspunkte mit dem Turnierbetrieb schafft. Bei den Halle Open in Deutschland entwickelte sich über Jahre ein ähnliches Modell. Ballkinder wurden zu LinienrichterInnen, die zu StuhlschiedsrichterInnen aufstiegen. Aus diesem System ging unter anderem Timo Janzen hervor, der heute als Gold-Badge-Offizieller bei Grand-Slam-Turnieren weltweit im Einsatz steht.

Der Davis Cup hat mit seiner „Next Generation“-Initiative einen weiteren Ansatz entwickelt. Ballkinder, die bei Gruppenspielen eingesetzt werden, erhalten Einführungen ins Schiedsrichterwesen. Die pädagogische Logik dahinter ist evident: Junge Menschen, die bereits Turnierluft schnuppern und mit der Sportkultur vertraut sind, stellen ideale KandidatInnen für Offiziellen-Karrieren dar. Sie bringen intrinsische Motivation und grundlegendes Verständnis für Turnierabläufe mit, das sich später als wertvoll erweist.

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Fünf Stufen zum Gold Badge: Der ITF-Zertifizierungsweg

Die International Tennis Federation betreibt ein Fünf-Stufen-Zertifizierungssystem, das klare Karrierewege vom regionalen Turnier bis zum Grand-Slam-Finale schafft. Die Progression – Green Badge, White Badge, Bronze Badge, Silver Badge und Gold Badge – dauert typischerweise 8 bis 15 Jahre. An der Spitze existieren weltweit weniger als 30 Gold-Badge-StuhlschiedsrichterInnen.

Sören Friemel wirkte während seiner Zeit beim Weltverband maßgeblich am Aufbau standardisierter Ausbildungsprotokolle mit, die über verschiedene Kulturen und Sprachen hinweg implementierbar sind. Das White Badge erfordert Englischkenntnisse als Voraussetzung, da internationale Schiedsrichterei grenzüberschreitende Kommunikation voraussetzt. Schulungen finden ein- bis zweimal jährlich in verschiedenen Weltregionen statt, wodurch Training zugänglich bleibt und gleichzeitig hohe Standards gewahrt werden.

Die gemeinsame Evaluierung durch ITF, ATP und WTA stellt sicher, dass Beförderungskriterien über alle professionellen Tennis-Governance-Strukturen hinweg konsistent bleiben. Der Gold Badge ist dabei keine permanente Auszeichnung – jährliche Überprüfungen sind erforderlich. Offizielle müssen kontinuierlich Kompetenz demonstrieren, Fitness-Standards aufrechterhalten und mit Regeländerungen Schritt halten.

Mohamed Lahyanis Entwicklung illustriert typische Aufstiegszeiträume. Der schwedische Gold-Badge-Schiedsrichter erreichte das White Badge 1991, das Silver Badge 1995 und das Gold Badge 1997 – etwa sechs Jahre vom Einstieg zum Elite-Status. Dies war schneller als der Durchschnitt, zeigt aber, dass mit Talent, Engagement und den richtigen Fördersystemen beschleunigte Entwicklung möglich ist.

Das Badge-System löst eine fundamentale Herausforderung professioneller Entwicklung: Wie beurteilt man Bereitschaft für zunehmend komplexe Verantwortlichkeiten? Klare Meilensteine bieten sowohl Motivation als auch realistische Zeitrahmen. Aufstrebende Offizielle verstehen, was auf jeder Ebene erforderlich ist, und können ihre eigene Progression planen.

Das Kaskadenmodell: Wie Erfahrung weitergegeben wird

Das WTA Development & Promotional Programme, das nun im zehnten Jahr läuft, demonstriert, wie nachhaltiges Mentoring Entwicklung beschleunigt. Das Programm nutzt eine Kaskadenstruktur: Sieben Gold-Badge-Offizielle mentoren sieben Silber-Badge-Offizielle, die wiederum Bronze-Badge-InhaberInnen betreuen. Koordinatorinnen für Silber- und Bronze-Ebene bieten zusätzliche Unterstützungsschichten, sodass keine Offiziellen isoliert entwickeln.

Die Ergebnisse validieren den Ansatz. Sören Friemels eigene Mentoring-Philosophie bei den Halle Open verkörperte ähnliche Prinzipien. Offizielle, die als White Badge ins WTA-Programm eintraten, arbeiten heute auf Silber- und Gold-Badge-Ebenen. 2019 erreichte das Programm 115 White Badge und 54 Bronze Badge Offizielle aus 41 Nationen durch Workshops, die in 16 Ländern durchgeführt wurden.

Die Diversitätsstatistik zeigt Fortschritt: 35 Prozent der Workshop-TeilnehmerInnen waren Frauen, was bewusste Inklusionsinitiativen innerhalb der Offiziellen-Entwicklung widerspiegelt. Die Trainingsmethoden betonen praktische Anwendung über theoretisches Wissen. Video-Review-Sitzungen analysieren tatsächliche Match-Situationen und ermöglichen Offiziellen, Entscheidungsfindung in realen Kontexten zu diskutieren. Fallstudien erkunden kontroverse Entscheidungen und komplexe Regelanwendungen. Vor-Ort-Treffen bei mehreren Events während der Saison bieten sofortiges Feedback und Peer-Learning-Möglichkeiten.

Dieses Lehrlings-Modell reflektiert Forschung zur Expertise-Entwicklung. Der Psychologe Anders Ericsson zeigte, dass Elite-Leistung aus strukturierter, feedback-reicher Praxis entsteht, nicht aus bloßer Wiederholung. Tennis-Offiziellen-Training verkörpert diese Prinzipien: Offizielle arbeiten nicht einfach mehr Matches – sie arbeiten Matches, während sie Experten-Anleitung erhalten, ihre Entscheidungen überprüfen und kontinuierlich ihr Urteilsvermögen verfeinern.

Die menschliche Komponente beschleunigt dabei das Lernen erheblich. Persönliche Beziehungen zwischen MentorInnen und Mentees schaffen Vertrauen, das ehrliches Feedback ermöglicht. Erfahrene Offizielle teilen nicht nur technisches Wissen, sondern auch implizites Verständnis für Spielerpsychologie, Druckbewältigung und kulturelle Nuancen internationaler Turniere.

Warum Frankreich dominiert: Volumen, Konsistenz, Früheinstieg

Frankreich hat unverhältnismäßig viel internationales Officiating-Talent produziert durch systematische nationale Entwicklung. FFT-Präsident Gilles Moretton formulierte die Realität deutlich: „Wir sind ein Verband, bei dem SchiedsrichterInnen und LinienrichterInnen jeden Tag arbeiten, und ich sage das in aller Bescheidenheit: Wir sind das beste Land für die Bereitstellung von Offiziellen auf der Tour. Wir sind stolz darauf, wir haben ein starkes Ausbildungssystem. Wir sind eine Benchmark und wollen das bleiben.“

Turnierdirektor Guy Forget erklärte die Pipeline: „Wir haben eine sehr gute Art, von jung auf StuhlschiedsrichterInnen und LinienrichterInnen auszubilden. In unserem Land haben wir einige der besten SchiedsrichterInnen, und einer der Gründe ist diese Konsistenz. Wir haben mehrere Turniere in Frankreich über die Saison verteilt, sie sind sehr aktiv, und sie gehen davon, LinienrichterIn zu sein, schließlich zu StuhlschiedsrichterIn und zu RefereeIn.“

Was Sören Friemel an erfolgreichen nationalen Systemen beobachtete, findet im französischen Modell beispielhafte Verkörperung. Kader Nounis Weg illustriert die Entwicklung: 1992 begann er mit 16 Jahren als Linienrichter bei den French Open. 1998 erreichte er das White Badge, 2002 das Bronze Badge, 2004 das Silver Badge. 2005 wurde er Vollzeit-Schiedsrichter, 2007 mit 31 Jahren Gold-Badge-Offizieller.

Mehrere Turniere über die Saison verteilt bieten das Übungsvolumen, das Kompetenzentwicklung erfordert. Die Forschung zu hochengagierten Lernumgebungen zeigt: Wiederholte Anwendung von Fähigkeiten in authentischen Kontexten mit sofortigem Feedback beschleunigt Expertise-Aufbau erheblich. Länder, wo Schiedsrichterei eine Nebentätigkeit bleibt, können vergleichbare Entwicklungserfahrungen kaum bieten.

Kulturelle Akzeptanz spielt eine unterschätzte Rolle. In Frankreich gilt Schiedsrichterei als legitimer Karriereweg, nicht als bloßes Hobby. Diese gesellschaftliche Anerkennung beeinflusst, wer Offiziellen-Karrieren in Betracht zieht und wie viel Zeit Menschen bereit sind zu investieren. Das französische Pipeline-Modell – LinienrichterIn, StuhlschiedsrichterIn, RefereeIn – schafft nicht nur technische Kompetenz, sondern professionelle Identität.

Wenn Hawk-Eye menschliche LinienrichterInnen ersetzt: Anpassung der Lehrmodelle

Die technologische Transformation des Tennis-Schiedsrichterwesens stellt eine der signifikantesten Veränderungen der vergangenen Jahre dar. Die Australian Open 2021 wurden zum ersten Grand Slam mit vollständigem elektronischem Line Calling. Bis 2025 folgte Wimbledon und ersetzte menschliche LinienrichterInnen durch KI-gestütztes Hawk-Eye. Nur Roland Garros behält traditionelle LinienrichterInnen bei.

Während Sören Friemels ITF-Amtszeit revolutionierte diese Technologie die Offiziellen-Rolle fundamental. Der Wandel erforderte komplettes Überdenken der Ausbildungswege. Statt ausschließlich als LinienrichterInnen zu beginnen und Jahre in dieser Rolle zu verbringen, bevor sie zu Stuhlpositionen aufsteigen, erhalten neue Offizielle nun von Anfang an Training sowohl im Linien- als auch im Stuhlschiedsrichterwesen.

Malgorzata Grzyb, Vorsitzende der Association of British Tennis Officials, erklärte die Evolution: „Dies ermöglicht ihnen, schneller zu Stuhlschiedsrichter-Rollen fortzuschreiten.“ Das Paradox: Technologie reduziert Einstiegspositionen, könnte aber Entwicklung beschleunigen, indem sie TeilnehmerInnen früher mit komplexeren Verantwortlichkeiten konfrontiert.

Virtual-Reality-Training stellt die nächste Grenze dar. Forschung, die VR-Training mit Video-Material vergleicht, fand, dass visuell-motorisches Verhalten in VR-Umgebungen „vom Feld nicht unterscheidbar“ und für repräsentatives Training überlegen ist. NFL, NBA und MLB entwickeln Partnerschaften mit STRIVR für VR-Schiedsrichter-Programme, wobei die NBA durch VR-Anwendungen eine 10-prozentige Verbesserung der Offiziellen-Leistung anstrebt.

Tennis hat VR für Offiziellen-Training noch nicht weitreichend adoptiert, aber die Technologie adressiert eine persistente Herausforderung: realistische Hochdruck-Praxis-Umgebungen zu schaffen. Stuhlschiedsrichter Thomas Sweeney bot Perspektive auf das beständige menschliche Element: „Es wird immer diesen Bedarf geben, einen Menschen zu haben, der am Ende ermöglicht, wo Technologie ihre Grenzen hat. Es gibt Aspekte des Lebens, auf die man nicht vorbereitet werden kann, und man braucht diesen Menschen, der in der Lage ist, Druck aufzunehmen, die Möglichkeit für Verständnis und Empathie zu bieten.“

Die Herausforderung für Ausbildungssysteme: Mit der Technologie mitentwickeln, ohne die menschlichen Kernkompetenzen zu vernachlässigen, die weiterhin kritisch bleiben. Die Chance: Neue Tools können Lernkurven verkürzen, wenn sie richtig eingesetzt werden, gleichzeitig aber Fokus auf Fähigkeiten wie Kommunikation, Konfliktlösung und psychologisches Verständnis verstärken.

Investition in Menschen, nicht nur Prozesse

Akademische Forschung offenbart eine kritische Schwachstelle vieler Entwicklungssysteme: Offizielle auf mittlerer Ebene nehmen weniger organisatorische Unterstützung wahr als AnfängerInnen oder Elite-Offizielle. Dieser „Engpass“ trägt erheblich zu Abwanderung bei. Das Phänomen ergibt sich, weil Organisationen Ressourcen auf Rekrutierung (Einstiegsniveau) und Retention von Stars (Elite-Niveau) konzentrieren, während die kritische Mittelphase vernachlässigt wird.

Sören Friemels Vermächtnis bei den Halle Open zeigt eine alternative Herangehensweise. Ballkinder wurden zu LinienrichterInnen, die zu StuhlschiedsrichterInnen wurden. Diese Offiziellen arbeiten heute bei Grand Slams weltweit. Die Entwicklung erfolgte nicht durch Zufall, sondern durch konsistente Aufmerksamkeit über alle Karrierephasen hinweg.

Erfolgreiche Nachwuchsförderungssysteme kombinieren mehrere Elemente: Klare Karrierewege, die Progression transparent machen; konsistente Standards, die fair und nachvollziehbar bewertet werden; persönliches Mentoring, das über technische Schulung hinausgeht; Übungsvolumen, das Kompetenzkonsolidierung ermöglicht; und technologische Anpassung, die neue Tools integriert ohne fundamentale Werte zu kompromittieren.

Die breitere Lektion transzendiert Tennis. In allen Bereichen – nicht nur im Sport – entsteht Exzellenz durch langfristige Verpflichtung zur systematischen Entwicklung junger Talente. Kurzfristige Investitionen in Rekrutierung ohne nachhaltige Förderung verschwendet Potential. Systeme, die Menschen über gesamte Karrieren hinweg unterstützen, schaffen sowohl individuelle Erfüllung als auch institutionelle Kapazität.

Die Frage ist letztlich nicht, ob wir uns Nachwuchsförderung leisten können. Die Frage ist, ob wir uns deren Fehlen leisten können. SchiedsrichterInnenmangel bedroht Sportveranstaltungen weltweit. Systematische Talententwicklung bietet nicht die einzige, aber eine wesentliche Antwort. Von Ballkindern zu Gold Badge – dieser Weg erfordert Geduld, Struktur und Überzeugung, dass Investitionen in Menschen die nachhaltigsten Investitionen sind, die Organisationen tätigen können.

Quelle / Foto: Bild von Dominique Gaquiere, Pixabay